Czy to zawsze musi tak boleć?

Co łączy katastrofę polskiego samolotu z prezydencką parą na pokładzie pod Smoleńskiem, czołowe zderzenie pociągów koło Szczekocin i zabójstwa dzieci przez rodziców lub rodziny zastępcze?

Wszystkie te tragedie przypominały tykające bomby. Wydarzyły się, bo ktoś czegoś nie dopilnował, ktoś o czymś zapomniał, ktoś zlekceważył procedury lub przepisy.

W każdym z tych wypadków były osoby odpowiedzialne za to, żeby nie stało się nic złego. Organizatorzy lotu, piloci samolotu, obsługa lotniska, służby nadzoru na kolei, pracownicy pomocy społecznej. Wszyscy mieli informacje, które mogły zapobiec tym tragediom lub zmniejszyć szkody. Ich pomyłki i zaniedbania zwiększyły liczbę ofiar, ból i straty.

Kto dziś odważy się zagwarantować publicznie, że żaden z opisywanych kryzysów już się nie powtórzy?

Ta niepewność niszczy nasze poczucie bezpieczeństwa (fizycznego i psychicznego) oraz wiarę, że potrafimy wyciągać właściwe wnioski z porażek.

Ludzie mogą znosić ból przez długi czas. W zdecydowanej większości nie przepadają za zmianami. Zmiana to ryzyko i niepewność – kto to lubi?

Ale mimo tego strachu chodzimy do dentysty, rzucamy nałogi i decydujemy się na operacje serca.

W psychologii funkcjonuje pojęcie "sięgnięcia dna". Chodzi o dojście do punktu, w którym strach przed tym, co się dzieje jest większy od strachu przed zmianą. To chwila kiedy pojawia się potrzeba skorzystania z pomocy innej osoby, na przykład lekarza, prawnika czy eksperta PR.

Moje doświadczenie uczy, że firmy najczęściej decydują się zmienić swoje podejście do zarządzania kryzysowego po dojściu do pewnego "progu bólu". To odbicie się od dna pozwala skończyć z myśleniem, że "może tym razem nie będzie tak źle i jakoś się samo ułoży". Żaden poważny kryzys sam się nie rozwiąże.

Niestety, czasem mądra decyzja przychodzi za późno. Trzeba usunąć chory ząb, alkoholik przegrywa z nałogiem, pacjent umiera na stole operacyjnym. Spóźniona decyzja nie jest dobrą decyzją.

Dlatego następne zebranie zarządu proponuję rozpocząć od pytania: "Czy to zawsze musi tak boleć?"

Dlaczego bezpieczeństwo nie jest najważniejsze w komunikacji kryzysowej

Bezpieczeństwo jest najważniejsze. Przede wszystkim bezpieczeństwo naszych pracowników. Bezpieczeństwo jest naszym priorytetem.

Na pewno?

Prowadzę coraz więcej szkoleń medialnych, których celem jest przygotowanie do zarządzania kryzysem lub komunikacją kryzysową.

Szkolenie zaczynamy od omówienia scenariusza kryzysowego wydarzenia, na przykład przed godziną w fabryce doszło do eksplozji – trzy osoby odniosły poważne obrażenia, z jednym z pracowników, który był najbliżej wybuchu nie mamy kontaktu. Następnie uczestnicy szkolenia przygotowują kluczowe komunikaty – informacje, które za kwadrans przekażą reporterom na symulowanej konferencji prasowej.

Wcześniej czy później zawsze ktoś zaproponuje: "W jednym z kluczowych komunikatów musimy powiedzieć, że najważniejsze jest bezpieczeństwo naszych pracowników". Reszta grupy nie protestuje.

Problem polega na tym, że większość reporterów w taki przekaz nie uwierzy. Gdyby bezpieczeństwo pracowników było rzeczywiście najważniejsze, nie byłoby tego wypadku.

Mówienie o bezpieczeństwie jako priorytecie w sytuacji kryzysowej nie jest dobre z dwóch powodów: 1. to nie jest najważniejsze, 2. to nieprawda.

Nie doradzam klientom lekceważenia bezpieczeństwa. Chodzi o to, że huta, kopalnia, platforma wiertnicza, rafineria ropy, stocznia, fabryka chemiczna nie jest w stanie zapewnić pracownikom 100% bezpieczeństwa. Wypadki były i będą.

Gdyby chodziło przede wszystkim o bezpieczeństwo każdy górnik, hutnik, marynarz czy policjant nie powinien wychodzić z domu, korzystać z kuchenki gazowej czy wchodzić do wanny z wodą.

Kiedy ktoś zginął lub odniósł rany, zapewnianie o bezpieczeństwie jest nie na miejscu. Przecież widać, że jest zupełnie inaczej.

W pierwszym przekazie dla mediów i opinii publicznej trzeba skupić się na trzech elementach:

1. Oto co do tej pory zrobiliśmy, żeby ustalić co się wydarzyło i rozwiązać problem.

2. Skontaktowaliśmy się z następującymi organizacjami (pogotowie, policja, straż pożarna, inspekcja pracy). Współpracujemy z nimi, żeby wspólnie rozwiązać problem.

3. Przekazujemy wyrazy współczucia wszystkim poszkodowanym i ich rodzinom.

Właśnie na takie informacje czekają z niecierpliwością media i opinia publiczna. Pozytywne i konstruktywne przekazy pokazują, że firma nie chowa głowy w piasek, ale panuje nad sytuacją i rozwiązuje problem.

Dlaczego branża energetyczna potrzebuje szkoleń medialnych

Większość firm z branży energetycznej ma sprawdzone procedury zarządzania ryzykiem i plany zarządzania ciągłością działania. Ale czy wiedzą równie dobrze jak komunikować się z mediami w kryzysowej sytuacji?

Śmierć pracownika przy remoncie turbiny, przerwa w dostawie prądu dla całego miasta, spór zbiorowy z pracownikami – kryzys niejedno ma imię.

Wiele zawodów w energetyce należy do grupy podwyższonego ryzyka. Dlatego firmy działające w tej branży powinny w swoich planach zarządzania sytuacją i komunikacją kryzysową uwzględnić kontakty z mediami.

W kryzysowej sytuacji można dużo stracić – można też dużo zyskać. Komunikacja z mediami nie jest łatwa i wymaga konkretnych umiejętności – taktu, precyzji i opanowania. Te umiejętności można ćwiczyć na szkoleniach medialnych.

Kryzysy wywołują ogólne zamieszanie i ogromny stres.

Oto trzy rzeczy, o których nie można zapomnieć:

1. Ustal główne fakty.

Nie przekazuj mediom ogólnych i niejasnych informacji. Nie unikaj z nimi kontaktu. Skup się na tym, co wiesz. Powiedz czego nie wiesz i jak się tego dowiesz. Twoje przekazy dla mediów muszą być krótkie, jasne i konkretne. Reporterzy nie mogą mieć podstaw do podważania prawdziwości tego, co mówisz.

2. Okaż empatię.

W sytuacjach kryzysowych najważniejsza jest troska o ludzi – o ich życie, zdrowie i dobytek. Nie lekceważ zagrożenia i patrz na kryzys oczami poszkodowanych. Pamiętaj, że w sytuacji zagrożenia i niepewności ludzie przede wszystkim chcą być wysłuchani.

3. Nie graj na czas!

Nie działaj pochopnie, ale nie zwlekaj z decyzjami. Zwołaj sztab kryzysowy – razem oceńcie sytuację, wybierzcie plan akcji i przystąpcie do działania.

Z pomocą wyspecjalizowanej agencji PR i po przeszkoleniu rzecznika prasowego można złagodzić negatywne skutki kryzysowych wydarzeń.

Pressence Public Relations oferuje szkolenia medialne ze scenariuszem dopasowanym do indywidualnych potrzeb, warsztaty kryzysowe oraz usługi zarządzania sytuacją i komunikacją kryzysową.

Lepiej przygotować się na najgorsze i być mile rozczarowanym niż przegrać z mediami w pierwszej godzinie kryzysu.

Jeżeli też tak uważasz, prosimy o kontakt, aby omówić szczegóły. Nasz telefon: 77 441 40 14.

5 elementów planu komunikacji kryzysowej

Szef zlecił Ci przygotowanie planu komunikacji kryzysowej. To dużo pracy, ale spokojnie – dasz radę, jeśli wiesz z jakich elementów składa się taki plan i jak je dopasować do Twojej firmy.

Plan komunikacji kryzysowej pokazuje jak firma komunikuje się po wybuchu kryzysu.

Bez dobrego planu firma będzie działać po omacku, na wyczucie, na ślepo. W sytuacji kryzysowej łatwo o błędy – decyzje, działanie i komunikacja bez planu zwiększają ryzyko kosztownych błędów i przykrych nieporozumień.

Oto 5 kluczowych elementów planu komunikacji kryzysowej:

1. Kryzysowe zasady i procedury

Kiedy wybucha kryzys pojawia się zamieszanie i niepokój – w skrajnych przypadkach strach i chaos. Plan komunikacji kryzysowej skraca czas niepewności i zamętu – opisuje zasady i procedury obowiązujące w kryzysie, tryb powiadamiania członków zespołu kryzysowego, ich role i obowiązki.

2. Rzecznik prasowy

W kryzysie firma powinna mówić jednym głosem – najlepiej nadaje się do tego rzecznik prasowy. W planie powinno być jasne kto będzie rzecznikiem (i kto zastępcą) i jakie będą obowiązki tych osób w kryzysie.

3. Scenariusze kryzysowe

Niemożliwe jest przewidzenie wszystkich kryzysowych sytuacji, ale można przygotować się do tych najgroźniejszych i najbardziej prawdopodobnych w Twojej firmie i branży. Opracuj listę aktualnych zagrożeń i omów z zespołem jak należy się zachować.

4. Pierwsze oświadczenie dla mediów

Czas nie jest Twoim przyjacielem w kryzysie. Szybka reakcja i kontakt z mediami pokazuje, że poważnie traktujesz kryzysową sytuację i swoje obowiązki – nawet jeśli w pierwszym komunikacie nie jesteś w stanie podać wszystkie informacje. W planie musi znaleźć się szablon generycznego komunikatu, który można łatwo dopasować do konkretnej sytuacji.

5. Przykładowe komunikaty prasowe

Dobrym pomysłem jest opracowanie przykładowych komunikatów dla mediów odnoszących się do wszystkich scenariuszy. To dobre ćwiczenie – ale jego prawdziwa wartość polega na tym, że mobilizuje do zebrania aktualnych informacji o firmie i branży – coś na co nie będzie czasu w sytuacji kryzysowej.

Masz taki plan komunikacji kryzysowej?

Jeżeli go nie masz, chętnie pomożemy go przygotować. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Powiesz coś dobrego o kanibalu?

Wiele firm w swoim planie komunikacji kryzysowej wskazuje osoby, które mogą wypowiadać się publicznie – zwykle są to członkowie zarządu lub kierownicy wyższego szczebla.

Oto pięć kluczowych pytań:

1. Kto będzie głównym rzecznikiem prasowym?

2. Kto będzie rzecznikiem rezerwowym jeśli główny rzecznik będzie nieosiągalny w chwili wybuchu kryzysu?

3. Gdzie będą organizowane konferencje prasowe? Jaka będzie alternatywna lokalizacja gdyby pierwsze miejsce było niedostępne?

4. Gdzie będą zbierać się dziennikarze, czy i jak zamierzasz pomagać im w pracy?

5. Co powiesz pracownikom o zasadach kontaktów z mediami i jak im to przekażesz?

Te punkty to dobry początek, ale nie wszystko.

Dlaczego? Bo w sytuacji kryzysowej decydujący głos może nie należeć do Ciebie.

Opinia publiczna i dziennikarze znają reguły gry – wiedzą, że możesz chcieć przemilczeć niewygodne fakty. Po tylu lat kłamstw i manipulacji – szczególnie przez polityków – ludzie sceptycznie podchodzą do oświadczeń rzeczników prasowych.

Kto w takim razie będzie wypowiadać się w Twoim imieniu? Czy zidentyfikowałeś osoby spoza organizacji, które będą gotowe bronić Twoją reputację po wybuchu kryzysu?

Kto wystąpi w Twojej obronie?

Dobór najlepszych rzeczników "zewnętrznych" zależy od rodzaju i tematu kryzysu. Mogą nimi być na przykład:

1. "Prawdziwi" ludzie – Klienci i inni użytkownicy Twoich produktów lub usług, którzy są entuzjastami tego, co robisz.

2. Znani aktywiści cieszący się dużym zaufaniem opinii publicznej.

3. Lokalni liderzy opinii lub politycy, którzy są lubiani przez wyborców.

4. Szanowani przedstawiciele innych firm i organizacji, którzy mogą dać Ci "wzorowe świadectwo".

5. Beneficjenci Twojej działalności charytatywnej.

Koordynacja "zewnętrznych" rzeczników

Firmy często stąpają po cienkiej linie próbując koordynować komunikację kryzysową z zewnętrznymi "źródłami" – jeśli takie poparcie wygląda na sterowane, firma nic nie zyskuje.

Wyrazy poparcia pochodzące spoza firmy robią najlepsze wrażenie kiedy pojawiają się "same z siebie". Z drugiej strony, trudno sobie wyobrazić brak jakiejkolwiek współpracy, szczególnie na początku.

W praktyce mamy do czynienia z działaniami na bardzo różną skalę – od indywidualnej prośby o napisanie listu poparcia do lokalnej redakcji po zbiorowe petycje sygnowane przez tysiące zwolenników. Najważniejsze, żeby taka akcja wyglądała na szczerą i spontaniczną – bez cienia przymusu.

Praca domowa

Wyobraź sobie, że jesteś seryjnym mordercą i kanibalem czekającym na egzekucję w celi śmierci. Wiem, wiem, że to trudne :-)

Czy jest ktoś kto powie o Tobie coś dobrego? Najlepiej w telewizji.

Teraz poważnie. Napisz nazwiska sześciu osób spoza Twojej organizacji, które możesz poprosić o poparcie w sytuacji kryzysowej.

Być może nie będziesz potrzebować takiej pomocy w każdym kryzysie. Jeśli cieszysz się wystarczająco wysokim zaufaniem, być może w ogóle. Ale jeżeli jest inaczej, dobrze mieć taką listę pod ręką.

Czy pisemne komunikaty sprawdzają się w sytuacji kryzysowej?

Na prawie każdym warsztacie komunikacji kryzysowej słyszę pytanie czy dobrze jest w pierwszych godzinach kryzysu komunikować się z mediami za pomocą pisemnych oświadczeń.

Moja odpowiedź zawsze jest taka sama: nie.

Oto trzy powody dlaczego nie popieram pisemnych komunikatów jako głównej taktyki medialnej w kryzysie:

1. Pisemne oświadczenia nie zachęcają do kontaktów.

Jedną z najważniejszych rzeczy w pierwszych godzinach kryzysu jest wykreowanie organizacji na podstawowe źródło kluczowych informacji. Jeśli reporterzy uznają, że otrzymają od Ciebie szybko wszystkie najważniejsze fakty, nie będą ich szukać w innych miejscach.

2. Pisemne oświadczenia nie tworzą atmosfery zaufania.

Pisemny komunikat często brzmi jak mowa obrończa adwokata – podejrzany lub oskarżony chowa się za plecami prawnika, bo ma coś brzydkiego do ukrycia. Firmy, które otwarcie komunikują się z mediami, są lepiej traktowane przez reporterów od tych, które odmawiają wywiadów i tylko wydają oficjalne komunikaty.

3. Dziennikarze nienawidzą pisemnych oświadczeń.

Reporterzy chcą zadawać pytania, wyjaśniać wątpliwości i szukać nowych wątków. Firmy, które unikają bezpośrednich kontaktów z mediami, mogą spodziewać się bardziej niechętnego nastawienia i mniej obiektywnych relacji.

Nie, ale...

Mimo że nie popieram komunikacji z mediami w kryzysie za pomocą pisemnych komunikatów, czasem mogą okazać się przydatne.

Pisemne oświadczenie można umieścić na firmowej witrynie WWW lub wysłać agencji prasowej po konferencji prasowej lub wywiadzie. W ten sposób poszerza się krąg odbiorców, firma kontroluje przepływ informacji, demonstruje transparentność i otwartą komunikację.

Pisemne komunikaty sprawdzają się w prasie drukowanej i portalach informacyjnych – które czasem dosłownie wykorzystują tekst oświadczenia.

Trzeba jednak pamiętać, że pisemne komunikaty nie robią dobrego wrażenia w radiu i telewizji. Po dramatycznej wypowiedzi ofiary tragedii prezenter przeczyta: "W przesłanym oświadczeniu [nazwa Twojej firmy] informuje, że..." To nie brzmi dobrze – nawet jeśli to, co piszesz jest prawdziwe i uczciwe.

Konkluzja

W sytuacji kryzysowej pisemne oświadczenia powinny pojawiać się jako uzupełnienie bezpośrednich kontaktów z dziennikarzami, nie jako jedyne narzędzie komunikacji z mediami.

Lawina ruszyła, czyli coraz łatwiej o kryzys w mediach

Ludzie mediów niechętnie się do tego przyznają, ale blogi i media społecznościowe są coraz częściej dla nich pierwszym źródłem informacji, także tych sensacyjnych. Niestety, są to nierzadko wiadomości, których prawdziwość trudno sprawdzić.

Ktoś coś napisał na blogu, Facebooku lub Twitterze. Ktoś to skomentował. Ktoś powtórzył. Lawina ruszyła...

Dziennikarska rzetelność przegrywa z szybkością. Niezwłoczne przekazanie informacji stało się ważniejsze od sprawdzenia faktów w co najmniej dwóch niezależnych źródłach.

Ten trend pokazuje jak zmieniają się media i dlaczego eksperci zarządzania kryzysem powinni być przygotowani na to, że jeden pozornie niewinny artykuł, wpis na blogu, komentarz na Facebooku lub tweet na Twitterze może zepsuć budowaną latami reputację.

Oto podstawowa lista działań po wybuchu kryzysu medialnego (kryzys medialny to kryzys, o którym już mówią media w odróżnieniu od problemu wewnętrznego, o którym dziennikarze jeszcze nie wiedzą):

1. Ustal strategiczne cele komunikacji. Oceń sytuację (czy na pewno masz do czynienia z publicznym kryzysem czy "tylko" poważnym problemem wewnętrznym?) i ustal fakty (co wiesz na pewno?).

2. Zaangażuj do współpracy prawników. Każda nieprzemyślana korespondencja w sytuacji kryzysowej (e-mail, sms, wpis na portalu społecznościowym, itp.) może wywołać nieprzyjemne i trudne do przewidzenia skutki prawne.

3. Przygotuj przekazy zgodne z celami strategicznymi, dopasowane do wszystkich kluczowych grup otoczenia: pracowników, klientów, udziałowców, inwestorów, polityków, dziennikarzy, blogerów, itp.

4. Zdecyduj jak będziesz się komunikować. Wydasz pisemne oświadczenie, udzielisz wywiadu czy zorganizujesz konferencję prasową?

5. Wybierz głównego rzecznika prasowego i zadbaj o jego szkolenie w kontaktach z mediami, tworzeniu i dystrybucji kluczowych komunikatów.

6. Sprawdzaj wszystkie przychodzące rozmowy telefoniczne. W kryzysie jest więcej zapytań od osób podszywających się pod reporterów. Odpowiadaj tylko na pytania prawdziwych dziennikarzy z prawdziwych redakcji.

7. Wyznacz w zespole kryzysowym osobę odpowiedzialną za monitoring i komunikację w mediach społecznościowych. Zarządzanie komunikacją kryzysową nie kończy się o 17:00.

8. Niezwłocznie odpowiadaj na pytania renomowanych redakcji – nawet kiedy nie masz nic konkretnego do przekazania. To buduje zaufanie.

9. W zależności od wagi problemu i zakresu kryzysu, rozważ uruchomienie specjalnej witryny WWW dedykowanej komunikacji w tej konkretnej sprawie. Odciążasz ten sposób swoją główną stronę WWW i jednocześnie kierujesz zainteresowanych w jedno miejsce z najnowszymi wiadomościami.

10. Bez względu na naturę kryzysu i bez względu na Twoje przygotowanie i komunikację, zawsze znajdą się ludzie, którzy nie będą zachowywać się zgodnie z Twoimi oczekiwaniami. Tak – to frustruje. Weź głęboki oddech i przyjrzyj się obiektywnie ich reakcjom. Czy to Twój błąd czy ich unikatowa interpretacja Twoich słów i decyzji? Co możesz zrobić, żeby poprawić ich opinię? Czy może być jeszcze gorzej? Jeśli po analizie wszystkich za i przeciw, uważasz, że warto spróbować jeszcze raz, przymierz się do najlepszego strzału!

UWAGA: Każdy plan komunikacji kryzysowej, który nie był testowany i aktualizowany w ciągu sześciu miesięcy jest kompletnie nieprzydatny!

Rzecznik prasowy z głową i sercem

Kryzysy to momenty przełomowe. W zarządzaniu kryzysem potrzeba szybkości, zdecydowania, autorytetu, uczciwości – często także męstwa.

Wyjście z "bezpiecznego i dyskretnego" modelu biznesowego i przejście do "ryzykownego i publicznego" modelu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową wymaga nie lada odwagi.

Firma w kryzysie musi nie tylko pokazać współczucie i przejrzystość, ale także szybko podejmować właściwe decyzje. A wszystko w reflektorach wszędobylskich mediów i pod kontrolą milionów oczu i uszu – w warunkach 24-godzinnego cyklu informacyjnego.

Komunikacja z głową i sercem

W elektronicznej erze błyskawicznego przepływu informacji, gdzie pojedynczy wpis na Twitterze może wywołać lawinę kłopotów, rzecznicy prasowi mają minimalną ilość czasu na wykazanie się szczerością i prawdomównością. Co dziwne, nie słowa są wtedy najważniejsze.

Idealny rzecznik prasowy potrafi pogodzić to, co jednocześnie podpowiadają mu głowa (rozum) i serce (uczucia) – musi być całkowicie wiarygodny kiedy mówi o "trosce i kłopotach".

Wiele razy zdarzało się, że rzecznicy prasowi mówili coś w co nie wierzyli (najczęściej były to komunikaty przygotowane przez prawników) – tak podpowiadała głowa – ale język ciała i ton głosu – tak mówiło serce – komunikowały coś innego. U odbiorców pojawiał się dysonans poznawczy (co innego słyszę, co innego widzę) – ludzie nie dawali wiary słowom, wiarygodność rzecznika topniała w oczach.

Racje i emocje

Duet "głowa i serce" oznacza, że w kryzysie trzeba komunikować się z pracownikami, mediami i opinią publiczną jednocześnie na dwóch płaszczyznach: racjonalnej i emocjonalnej.

Osobą odpowiedzialną za komunikację jest rzecznik prasowy.

Kto jest najlepszym rzecznikiem prasowym w kryzysie? W jakich okolicznościach? Kiedy?

Wybieraj rzecznika prasowego kierując się czterema kryteriami:

1. rodzaj kryzysu,

2. stopień zaawansowania kryzysu,

3. wielkość potencjalnych zagrożeń,

4. ocena czy kieruje się wartościami cenionymi przez Ciebie i Twoich interesariuszy.

Wszystko sprowadza się do prostych pytań:

1. Czy rzecznik prasowy (lub kandydat na rzecznika) potrafi w przekonujący i wiarygodny sposób komunikować się z interesariuszami?

2. Czy potrafi działać w stresie?

3. Czy umie kontrolować emocje?

4. Czy jest autentyczny i przekonujący w tym co mówi i co robi?

Moim zdaniem, idealny rzecznik prasowy reprezentuje połączenie umiejętności pracowników technicznych i kierowników. Nawet sam prezes firmy może nie znać wszystkich detali, ale jego występ przed kamerą przekazuje dwa mocne komunikaty: "Troszczę się i biorę odpowiedzialność." Eksperci techniczni także muszą być obecni, bo to oni wyjaśnią szczegóły technologiczne.

Konkluzja

W szkoleniach medialnych powinni brać udział przedstawiciele obydwu grup: kadra zarządzająca i ekipa techniczna. Sprawdź jak w stresie dają sobie radę z testem "głowy i serca".

Twoja reputacja będzie zależeć od tego, kogo wybierzesz na rzecznika prasowego w sytuacji kryzysowej i jak dobrze wywiąże się z zadania.

Wotum zaufania lub nieufności dla firmy w sytuacji kryzysowej

Kiedy w fabryce wybucha pożar i nikt nie chce udzielić mediom informacji, dziennikarze szukają wyjaśnień w innych źródłach, na przykład pytają przypadkowych świadków.

Reporter po przyjeździe na miejsce wypadku lub katastrofy chce szybko ocenić sytuację i podjąć bardzo ważną decyzję: czy warto ufać rzecznikowi prasowemu czy nie. Trochę to przypomina sytuację w europejskich parlamentach, które głosują nad wotum zaufania lub nieufności dla premiera.

Jeśli nikt z firmy nie ma czasu na udzielenie informacji, dziennikarz z miejsca udziela jej "wotum nieufności".

Efekt jest okropny. Dziennikarze zastanawiają się czy wiesz co się dzieje - pytają czy sytuacja jest groźniejsza niż się wydaje. Pamiętam co myślałem kiedy obserwowałem jako reporter telewizyjny pożar w fabryce chemicznej: "Ci ludzie nie panują nad sytuacją. Będzie jeszcze gorzej. Zginie wiele osób."

Wotum nieufności

Reporterzy odcięci od aktualnych informacji czują się manipulowani i w ich relacjach może pojawić się sceptycyzm i uprzedzenie. W relacjach "na żywo" można usłyszeć sarkastyczne komentarze. Dodatkowo, reporter może nie oprzeć się pokusie ubarwienia relacji kilkoma złośliwościami.

Gdybym musiał czekać w nieskończoność na jakiekolwiek informacje, czułbym się coraz bardziej zdenerwowany. Wydawca krzyczał do słuchawki dlaczego niczego nie udało się ustalić i nikt z zakładu nie chciał nic powiedzieć. A ja przecież jestem w mediach najważniejszy. To właśnie w tym momencie skieruję kroki do sąsiadów zakładu z pytaniem co widzieli i co o tym sądzą. Będę pytał czy się boją i dlaczego.

Jak się domyślasz to właśnie wtedy moja kamera zarejestruje wypowiedzi: "Takie eksplozje zdarzają się często.", "Nikt nie wie co oni wypuszczają do powietrza.", "Boję się tutaj mieszkać i martwię się o zdrowie moich dzieci.", "Oczy mi łzawią i czuję dziwne drapanie w gardle." i moja ulubiona wypowiedź: "Gruchnęło tak, że wypadła mi sztuczna szczęka." (Tak ktoś powiedział do kamery.)

Nieufność do kwadratu

Poziom nieufności wzrasta jeszcze bardziej kiedy przed bramę zakładu wychodzi rosły ochroniarz z żądaniem wyłączenia kamer, mikrofonów i zakazem robienia zdjęć, nawet jeśli dziennikarze nie znajdują się na prywatnym terenie. Zawsze dbałem o to, żeby pokazać w wieczornych wiadomościach zdenerwowanego ochroniarza, gdyż jego słowa i gesty dobitnie świadczyły, że firma coś ukrywa.

Nieufność rośnie także kiedy rzecznik prasowy w końcu zdecyduje się zabrać głos – pytania są agresywne, sarkastyczne i ich jedyny cel to podważenie wiarygodności rzecznika.

Jako trener medialny rozumiem, że być może nikt z zakładu nie miał czasu dla mediów, gdyż wszyscy byli zajęci gaszeniem pożaru. Ale bądźmy szczerzy. Nic mnie to jako reportera nie obchodzi. Firma musi mieć rzecznika prasowego. To część obowiązków. Tak samo jak wymóg posiadania wysoko wykwalifikowanych ekip strażackich.

Wotum zaufania

Z drugiej strony, gdyby po przyjeździe na miejsce katastrofy, spotkał się ze mną niezwłocznie uczynny rzecznik prasowy i przedstawił podstawowe fakty, moje zaufanie do firmy wzrosłoby niebywale. Pomyślałbym: "Taki kłopot, a oni nad wszystkim panują." Może towarzyszyłoby temu trochę współczucia, pytania byłyby bardziej wyważone, ton mojego głosu w relacjach "na żywo" mniej ironiczny.

Dodatkowo, dzięki informacjom uzyskanym od rzecznika, nie pukałbym do tylu drzwi sąsiadów z pytaniami co widzieli, słyszeli i czego się boją.

Podsumowując – rzecznik prasowy musi pojawić się na miejscu wypadku lub katastrofy z gotowym, krótkim, jasnym oświadczeniem, jeszcze przed pierwszym dziennikarzem.

Dlaczego reporterzy rozmawiają z menelami

Żeby nie było nieporozumień – mam dużo szacunku i współczucia dla ludzi, którzy nie mają ubezpieczenia zdrowotnego i nie stać ich na prywatną wizytę u dentysty.

Nie brakuje wśród nich takich, którzy żyjąc nadzieją na własny kąt, nocują w przygodnym miejscach, na przykład w opuszczonej przyczepie.

Pamiętajmy, że niektórzy osiedlają się w zapuszczonych dzielnicach przemysłowych, gdzie koszt życia jest niższy niż w spokojnych i czystych dzielnicach ludzi lepiej sytuowanych.

Mówię to, bo pamiętam pytanie jakie kiedyś usłyszałem jako dziennikarz telewizyjny: "Dlaczego reporterzy rozmawiają z brudnymi menelami bez zębów i własnego domu?"

Dlaczego? Bo kiedy w fabryce wybuchł pożar, nikt z zakładu nie chciał udzielić informacji i nie zgodził się wystąpić przed kamerą. Bezpośredni sąsiedzi fabryki byli jedynymi świadkami, którzy chcieli z nami rozmawiać.

Masz niespełna godzinę

Jeżeli jesteś szefem firmy w kryzysie, musisz zadbać o to, żeby Twój rzecznik prasowy był na miejscu wypadku przed mediami. Dziennikarze zwykle potrzebują od 30 minut do godziny, żeby dotrzeć na miejsce. Najszybsze są media internetowe.

Rzecznik prasowy powinien wygłosić pierwsze oświadczenie nie później niż godzinę po wypadku. Im wcześniej, tym lepiej, ale nigdy później niż po godzinie.

Reporterzy potrzebują faktów i komentarzy – wiedzą, że muszą je zdobyć. Dziennikarz musi dotrzeć do świadków zdarzenia – jeśli tego nie zrobi, może mieć kłopoty w redakcji.

Jeśli rzecznik prasowy nie przekaże mediom podstawowych informacji, pójdą szukać ich w innych źródłach. Ci, którzy udzielą tych informacji nie muszą być Twoimi przyjaciółmi, nie muszą podzielać Twego punktu widzenia i nawet nie muszą znać tych faktów – wystarczy, że chcą mówić, bo na przykład, lubią występować w telewizji :-)

Jak nie Ty, to kto?

W erze rozwoju mediów społecznościowych, portale internetowe coraz chętniej publikują zdjęcia i nagrania video wykonane przez bezpośrednich świadków. Jedno zdjęcie lub film video z telefonu komórkowego jest w stanie zniszczyć Twoją reputację.

Co możesz zrobić w tej sytuacji?

Po pierwsze, opracuj procedury, dzięki którym rzecznik prasowy zawsze będzie do dyspozycji mediów zaraz po wypadku.

Po drugie, przygotuj i przetestuj plan komunikacji kryzysowej, w którym znajdą się zestawy komunikatów i oświadczeń odnoszące się do wszystkich kryzysów jakie mogą wydarzyć się w firmie.

Rzecznik prasowy znając procedury i dysponując gotowymi szablonami z planu kryzysowego powinien wystąpić przed dziennikarzami z pierwszym oświadczeniem niezwłocznie po ustaleniu podstawowych faktów. Od odbioru tego oświadczenia zależy powodzenie całej komunikacji kryzysowej. Treść oświadczenia należy następnie umieścić na firmowej witrynie WWW, wysłać mediom, pracownikom i innym kluczowym grupom otoczenia.

Nie musisz wiedzieć wszystkiego

Oświadczenie musisz wygłosić nawet kiedy nie znasz wszystkich faktów. Niezmiernie istotne jest, żeby to oświadczenie wygłosić osobiście. Osoba, która stoi przed dziennikarzami dodaje komunikatowi wiarygodności. Pisemny komunikat jest tylko zestawem suchych słów na papierze.

Jednym z największych problemów w szybkiej publikacji pierwszego komunikatu jest długa i czasochłonna procedura zatwierdzania jego treści przez zarząd i prawników. Można to skrócić przez wcześniejsze opracowanie szablonów typowych komunikatów i zatwierdzenie ich przez szefów i dział prawny. Dział public relations wypełnia potem tylko wolne miejsca w gotowych szablonach.

Tworzenie szablonów komunikatów to jeden z elementów procesu budowania planu komunikacji kryzysowej. Gotowe szablony mają wolne miejsca do wypełnienia i dział public relations jest upoważniony do wpisania potrzebnych danych: godzina, data, miejsce i inne kluczowe fakty. Szefowie i prawnicy powinni wypracować oparte na wzajemnym zaufaniu relacje z działem public relations – tylko takie relacje umożliwiają przyśpieszenie procesu komunikacji kryzysowej.

Im więcej konkretnych i aktualnych informacji przekażesz w kryzysie mediom, tym mniejsza będzie u nich pokusa szukania informacji w innych źródłach, na przykład, u źle poinformowanych świadków, którzy Twoim kosztem chcą zostać gwiazdami telewizji.

Im więcej czasu skupisz na sobie, tym mniej czasu media spędzą na wywiadach z menelami bez zębów i własnego domu.

Yukio Edano - bohaterski rzecznik prasowy

Japonia ma pozytywnego bohatera!

Przed marcowym trzęsieniem ziemi i tsunami w Japonii był mało znany. Dziś Yukio Edano, szef Sekretariatu Rady Ministrów, prawa ręka premiera Naoto Kan, zyskał sympatię i uznanie Japończyków.

Po katastrofie w elektrowni jądrowej Fukushima I Edano pojawiał się w telewizyjnych przekazach "na żywo" czasem kilkanaście razy w ciągu godziny. Cierpliwie, konsekwentnie i konkretnie odpowiadał na pytania dziennikarzy. Mówił co wiedział i wiedział co mówił.

46-letni Edano był do dyspozycji mediów non-stop – podobno przez pierwsze 105 godzin kryzysu nie zmrużył oka. Hashtag z jego nazwiskiem "#edano_nero [śpij_edano]" był jednym z najbardziej popularnych na Twitterze.

Wizerunek jego masywnej postaci, w jasnoniebieskiej koszuli pracowników służb ratowniczych, pochylonej nad mikrofonem, jest dziś symbolem profesjonalnej komunikacji kryzysowej.

Oto 10 wyróżników stylu skutecznej komunikacji kryzysowej według Yukio Edano:

1. Mówi wyraźnie, powoli, zatrzymuje się na chwilę kiedy przechodzi od jednej myśli do kolejnej.

2. Nie odczytuje komunikatów z kartki, mówi własnymi słowami.

3. Odpowiadając na pytanie dziennikarza zawsze patrzy mu w oczy.

4. Nie neguje żadnych hipotez (na przykład, wyciek radioaktywnych substancji).

5. Tam gdzie potrzebna jest fachowa wiedza zawsze to podkreśla, ale przedstawia też swoje zdanie.

6. Kilkakrotnie wraca do punktów, które mogą być źle zrozumiane.

7. Jasno odnosi się do pytań, które wzbudzają największe zainteresowanie, na przykład, wpływ radioaktywnego promieniowania na ludzkie ciało. Nie przedstawia tylko suchych liczb, ale wyjaśnia rolę czasu ekspozycji ciała na promieniowanie.

8. Nie udziela wymijających odpowiedzi.

9. Podaje konkretne przykłady jak każdy obywatel może pomóc w trudnej sytuacji (na przykład, oszczędzać energię, nie powtarzać plotek, nie robić nadmiernych zapasów jedzenia, itd.)

10. Zawsze pojawia się w roli rzecznika – nikt nie ma wątpliwości, że prezentuje stanowisko rządu.

Konkluzja

Nieważne dla kogo pracujesz, dla rządu czy prywatnej firmy – jeśli zależy Ci na komunikacji opartej na zaufaniu, musisz jako rzecznik prasowy wykazać się uczciwością, cierpliwością i pewnością siebie. I pamiętaj, że przez pierwsze dni kryzysu nie będziesz mieć czasu na sen.

3 razy Sun Tzu, czyli aktywna polityka kryzysowa

Mam dobrą i złą wiadomość. Zaczynam od dobrej: reporterzy jeszcze nie znają złej wiadomości.

Naprawdę TO zrobiłeś?

Popatrzmy jak się zachować w tej sytuacji.

Nikt nie przepada za złymi wieściami. Zaniedbanie w firmie zasad kwarantanny w czasie epidemii, bolesna utrata strategicznego klienta, zaskakujące odejście kluczowego pracownika – tego nie można długo utrzymać w tajemnicy; wcześniej czy później (raczej wcześniej niż się spodziewasz) wszyscy się o tym dowiedzą.

Instynkt podpowiada, żeby poczekać. Może coś jeszcze się wydarzy, może komuś przydarzy się większa wpadka. Dzień, dwa, trzy...

Nie ma chętnego. Czy naprawdę musimy to ujawnić?

Negatywna informacja może zamienić się w informację katastrofalną jeśli ktoś (konkurencja, media, organ kontrolny) uzna, że próbujesz ją ukryć.

Zacieranie śladów, maskowanie, mataczenie robi więcej szkód niż sam błąd.

Opublikuj niekorzystne wyniki finansowe zaraz po zamknięciu piątkowej sesji na giełdzie i nikt się nie zorientuje co piszczy w trawie. Tak?

A co będzie jeśli ktoś napisze o tym w weekend na blogu? Ktoś inny rozpocznie dyskusję na Twitterze? Nikt nie wie dokładnie co się wydarzyło, jaka jest prawdziwa sytuacja finansowa firmy, jaki jest plan naprawy. Plotki, pogłoski, spekulacje. Zero kontroli, zero kontekstu i zero wpływu.

Przypomniały mi się trzy stare chińskie sekrety kryzysowego public relations. Sun Tzu powiedział:

1. "Niezłomność zależy od ducha. Lekkomyślność jest sprawą nieuwagi."

2. "Poznanie innych i poznanie siebie to zwycięstwo bez ryzyka. Poznanie otoczenia i poznanie sytuacji to zwycięstwo całkowite."

3. "Jeśli znasz siebie i swego wroga, przetrwasz pomyślnie sto bitew. Jeśli nie poznasz swego wroga, lecz poznasz siebie, jedną bitwę wygrasz, a drugą przegrasz. Jeśli nie znasz ni siebie, ni wroga, każda potyczka będzie dla Ciebie zagrożeniem."

Cytuję chińskiego filozofa i stratega wojennego, bo dobry ekspert zarządzania kryzysem staje tam, gdzie nie będzie można go pokonać, i nie przeoczy żadnej słabości przeciwnika.

Kiedy stajesz tam gdzie nie można Cię pokonać, możesz kształtować kontekst, dyrygować dyskusją i wpływać na to, co mówią i myślą inni. Kiedy sam z własnej woli zachęcasz przeciwnika (opinię publiczną, akcjonariuszy, media, własnych sąsiadów) do wymiany opinii, masz czas przygotować grunt pod złą wiadomość.

Wolisz ujawnić negatywną informację na swoich warunkach czy chcesz, żeby ludzie poznali ją z innego źródła?

Fakty kontra przesłanie w sytuacji kryzysowej

Jaka jest różnica pomiędzy podaniem mediom kluczowych faktów i przekazaniem głównego przesłania?

W sytuacji kryzysowej reporter skrzętnie zanotuje wszystkie fakty. To jest komunikacja na poziomie racjonalnym. Natomiast w przesłaniu należy się skupić na tym jak ludzie powinni czuć się po poznaniu tych faktów. Tutaj trzeba pamiętać o emocjach.

Na przykład: Jesteś kierownikiem w fabryce chemicznej. Na Twojej zmianie dochodzi do wybuchu. Ktoś szybko poinformował media. Ekipa telewizyjna będzie za 20 minut. Ustaliłeś następujące fakty: 1. do wypadku doszło o 6:35, 2. jeden pracownik nie żyje, 3. cztery osoby są ranne, 4. pożar jest opanowany. To wiesz na pewno – to są fakty.

Fakty są ważne i chcesz poinformować o nich opinię publiczną za pośrednictwem mediów. Od tych informacji zaczniesz konferencję prasową. Ale nie musisz do nich co chwilę powracać. Dlaczego? Bo wiesz, że reporterzy przekażą je w swoich relacjach i nie muszą umieszczać ich na prawach cytatu - faktów się nie autoryzuje.

Zamiast tego skup się na trzech kluczowych przesłaniach, na przykład:

1. "Pragniemy wyrazić wyrazy szczerego i głębokiego współczucia rodzinie zmarłego znakomitego pracownika."

2. "Przed godziną poinformowaliśmy wszystkie lokalne, regionalne i państwowe organa i służby kontrolne o opanowaniu i ugaszeniu pożaru i zapewnieniu bezpieczeństwa na terenie wypadku."

3. "Powołaliśmy specjalną komisję, która wyjaśni przyczyny i okoliczności wypadku i pomoże wykluczyć powtórzenie się takiego zdarzenia w przyszłości."

W czasie wywiadu powracaj do tych trzech kluczowych przekazów, używając różnych słów, przykładów i argumentów. Nie ma natomiast potrzeby powtarzania, że zginął jeden pracownik. I to nie dlatego, że chcesz coś ukryć. Powiedziałeś o tym na samym początku – resztę czasu wykorzystaj do przekazania i utrwalenia swojej oceny tego, co się wydarzyło.

Nigdy nie myl faktów, szczególnie tych negatywnych, z głównym przesłaniem. Twoje trzy kluczowe komunikaty mają przedstawić fakty (na przykład okoliczności wypadku) w sposób jak najbardziej dla Ciebie korzystny lub - w najtrudniejszych sytuacjach - najmniej szkodliwy.

Podstępne pytania reportera w sytuacji kryzysowej

Trudne, agresywne i "podkręcone" pytania na konferencji prasowej w czasie kryzysu postrzegane są jako podstępne ataki na reputację pytanego lub całej organizacji.

Niektórzy rzecznicy prasowi nie rozumieją, że takie pytania celowo są formułowane w sposób prowokujący odpowiedzi, których potem mogą żałować. Schemat tych pytań jest łatwy do zidentyfikowania. Skoro tak, to i obrona przed atakiem nie powinna być trudna.

Sekret polega na umiejętności rozpoznania takiego pytania i odpowiedzi, która zneutralizuje agresję, zaczepkę lub pułapkę.

Jak w tenisie - nie możesz prawidłowo odbić podkręconej piłki jeśli nie widzisz, z której strony leci.

Rzecznik prasowy nie może się zdenerwować lub oskarżać mediów; może być skuteczny tylko kiedy jest aktywny, otwarty, a to, co mówi jest w zgodzie z tym jak to robi. Relacje z dziennikarzami w globalnej wiosce wymagają znajomości zasad medialnej gry i metod obrony przed "podstępnymi" pytaniami:

A. Czy pan/pani kłamie?

B. Wielowarstwowe tendencyjne pytania.

C. Ataki osobiste ("Naprawdę nie chciałabym o to pytać, ale cała Polska zastanawia się czy/dlaczego/kiedy...?")

Oto kilka odpowiedzi na takie pytania:

A. Czy pan/pani kłamie?

1. "Moje słowa opierają się na faktach i prawdzie. Chętnie przedstawię więcej informacji, które rozjaśnią sytuację i pozwolą rozwiać wątpliwości." (Podaj informacje zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą.)

2. "Możemy spierać się o ten szczegół jeszcze przez chwilę, ale moim zdaniem nie warto kruszyć kopii o to czy to trwało dwie czy trzy godziny. Według mojej wiedzy to było bliżej..."

3. "Nawet jeśli tak to zostało zrozumiane, to być może nie to miałem na myśli. Chodzi mi o to, że...")

4. "Wiem, że to wygląda na to, że mówimy o dwóch różnych rzeczach. To może być dla nas trochę frustrujące. Spróbuję więc wyjaśnić istotę problemu."

B. Wielowarstwowe tendencyjne pytania - na przykład, pięć pytań z rzędu, wszystkie z tezą.

1. "Usłyszałem serię pięciu pytań." Powtórz je i powiedz, "Zacznę od odpowiedzi na pytanie..." (Wybierz pytanie, na którym Ci najbardziej zależy lub które jest najłatwiejsze.)

2. "Mam wrażenie, że pyta pan/pani... Nic na tym świecie nie jest idealne, ale na pewno mogę przedstawić na ten temat kilka faktów."

3. "Mam wrażenie, że pyta pan/pani... Moim zdaniem, udało nam się poprawić kilka rzeczy, na przykład..."

Kiedy skończysz daj głos innym dziennikarzom. Jeśli pytań nie będzie, możesz wybrać dowolne pytanie z listy i zakończyć, "Myślę, że czas teraz dać szansę zadania pytania innym dziennikarzom."

C. Atak osobisty

Jeśli w treści pytania jest ukryty na przykład, zarzut braku odpowiedzialnej reakcji w obliczu kryzysu, możesz powiedzieć, "Jesteśmy odpowiedzialnymi, uczciwymi ludźmi i robimy wszystko, aby ocenić szkody, znaleźć przyczynę, chronić pracowników i ich rodziny oraz sprawić, żeby to już nigdy się nie powtórzyło."

Jeśli atak ubrany jest w miłe, ciepłe i grzeczne słówka sparafrazuj treść pytania:

1. "Wygląda na to, że pyta pan/pani..."

2. "Odnoszę wrażenie, że chce pan/pani wiedzieć... ale tak naprawdę chodzi o to kto/co/ile/dlaczego..."

3. "To pytanie jest trochę skomplikowane i niezrozumiałe. Wygląda na to, że dotyczy... podam więc przykład, który pozwoli lepiej zrozumieć..."

4. "Nie zgadzam się z tym założeniem. Uważam, że..."

Konferencja prasowa nie jest najlepszym momentem na rozpoznanie stylu zadawania pytań przez dziennikarza. To praca do wykonania wcześniej. Dużo wcześniej. To część działań prewencyjnych służących ograniczeniu liczby nieprzyjemnych niespodzianek.

Na przykład. Pracuję obecnie dla firmy komputerowej, która BYĆ MOŻE zorganizuje konferencję prasową na temat zakończenia sporu prawnego z byłym klientem. Konferencja odbędzie się za kilka tygodni lub wcale. Ale już teraz wiemy, których dziennikarzy zaprosimy, którzy będą nam przychylni, którzy niechętni, którzy raczej nie przyjdą, ale chętnie przeczytają informacje pisemne. Wiemy też, że w redakcjach rotacja pracowników jest duża i lista kontaktów medialnych musi być regularnie aktualizowana.

Emocje rzecznika prasowego w sytuacji kryzysowej

Czy rzecznik prasowy powinien ujawniać w kryzysie emocje? Kto jest lepszym rzecznikiem w sytuacji kryzysowej: kobieta czy mężczyzna?

Na szkoleniu medialnym usłyszałem pytanie co sądzę o okazywaniu emocji przez rzecznika prasowego, szczególnie w sytuacji kryzysowej – kiedy są ranni lub ofiary śmiertelne.

Pytanie zadała pracownica działu PR w firmie działającej w sektorze zdominowanym przez mężczyzn. Stwierdziła, że emocje należy trzymać pod kontrolą, bo tylko tak można zapewnić sobie szacunek kolegów i respekt podwładnych.

Odporność na złe koleje losu, twardość i zdecydowanie – to cechy, nad którymi pracowała przez lata. Teraz kiedy spodziewała się awansu na rzecznika prasowego chciała wiedzieć czy profesjonalni rzecznicy rzeczywiście nigdy nie ulegają emocjom.

Emocje i wiarygodność

Rzecznik prasowy, szczególnie w sytuacji kryzysowej, musi być wiarygodny – wiarygodność to jego najważniejszy kapitał. A to znaczy – tłumaczyłem – że musisz nie tylko wierzyć we własne słowa, ale także wierzyć w samą siebie. Czyli, w każdej chwili musisz być sobą.

Rzecznik prasowy może wypowiadać bardzo mądre słowa, ubrać je w piękne zdania, ale to wszystko na nic jeżeli nie stoi za tym wiarygodność. Jeżeli nie masz wybitnych uzdolnień aktorskich (a jeśli masz, dlaczego nie grasz w teatrze?), lepiej być sobą niż udawać kogoś innego (i obcego).

Szef firmy, który nie okazuje żadnych uczuć po śmierci pracownika, nie będzie jej dobrym rzecznikiem prasowym. Szczerość, uczciwość, troska, współczucie to naturalne reakcje w tragicznych momentach, ale muszą być prawdziwe.

Panowanie nad emocjami może, jednakże, sprawiać problemy. Są okoliczności kiedy osoba lepiej radząca sobie z emocjami powinna wystąpić w roli rzecznika prasowego. Z tego właśnie powodu zawsze doradzamy wyznaczenie rezerwowego rzecznika.

Pokazywanie emocji jest nie tylko usprawiedliwione, ale w wielu okolicznościach także wskazane. Zawsze jednak emocje powinny być kontrolowane. Rzecznik prasowy nie jest w stanie dobrze wypełniać swojej funkcji jeżeli na przykład, silne emocje uniemożliwią swobodną wypowiedź lub odczytanie komunikatu prasowego.

Emocje i zimna krew

Debata o tym czy okazywać emocje czy nie przekształca się często w pytanie kto powinien reprezentować w mediach firmę w czasie kryzysu. Czy ma to być osoba "troszkę emocjonalna" czy ktoś kto nigdy nie traci zimnej krwi? Czy kobiety są lepszymi rzecznikami od mężczyzn w sytuacji kryzysowej? Wielu praktyków public relations tak właśnie sądzi.

Wielokrotnie kobiety są desygnowane do roli rzecznika prasowego w zarządzaniu kryzysem, bo dominuje przekonanie, że kobiety właśnie są bardziej uczciwe i wykazują więcej empatii niż mężczyźni. Idąc tym tropem należałoby stwierdzić, że kobiety są lepszymi pielęgniarkami, nauczycielkami i kucharkami. A mężczyźni lepszymi informatykami, policjantami i taksówkarzami. Bzdura, prawda?

W moim przekonaniu, najlepszym rzecznikiem jest zawsze najlepszy rzecznik i sprawa płci nie ma z tym nic wspólnego. Jeżeli to będzie kobieta, dobrze; jeśli mężczyzna – tak samo.

Kiedy absolutnym priorytetem w wyborze rzecznika prasowego jest jego wiarygodność, musi być to osoba, która wie co się wydarzyło, potrafi to szybko i trafnie ocenić, autentycznie ją to interesuje, umie przewidzieć rozwój wydarzeń (także ten najgorszy) i jest kimś kto może podjąć w tej sprawie konkretne decyzje. Płeć nie odgrywa żadnej roli.

Konkluzja

Rzecznik prasowy musi dobrze czuć się z tym, co ma do powiedzenia. Musi wierzyć w to, co mówi. Musi mówić z przekonaniem. I na koniec, musi wierzyć w siebie i być sobą.

Najtrudniejsze pytania, czyli tajna broń w sytuacji kryzysowej

To się wydarzyło naprawdę. Kilka dni – w tym cały weekend – przygotowywałeś się do trudnego wywiadu z agresywnym dziennikarzem. Wcześniej sam umieściłeś informację o kłopocie na firmowej witrynie WWW. Wolałeś to zrobić zanim media dowiedzą się o problemie z innego źródła.

O godzinie zero reporter publikuje artykuł, w którym pominął większość najważniejszych faktów. Tytuł całkowicie Ciebie zaskakuje. Co więcej – nowe, krytyczne i kontrowersyjne spojrzenie jest jak najbardziej uzasadnione!

Jak mogło do tego dojść? Dlaczego dziennikarz pominął istotne – Twoim zdaniem – informacje? Jak mogłeś tak się pomylić w ocenie intencji reportera?

Taka wpadka przydarzyła się niedawno mojemu klientowi, który w czasie porannej lektury zamiast pozytywnego artykułu przeczytał o sobie kilka cierpkich słów. Na szczęście szkody nie były duże i artykuł nie zszargał dobrej opinii o firmie. Zdziwienie było ogromne, bo klient był święcie przekonany, że przygotował się na wszystkie niekorzystne scenariusze.

Niech ten wypadek będzie ostrzeżeniem dla tych, którzy uważają, że wszystko można przewidzieć. Zespół odpowiedzialny za komunikację w sytuacji kryzysowej stoi przed niebywale trudnym zadaniem. Przygotować się na nieprzewidywalne to coś więcej niż gra w scrabble.

Oto procedura, która zawsze się sprawdza.

1. Zadaj sobie pytanie: "Jakie są najgorsze pytania, na które być może będę musiał odpowiedzieć?"

2. Odpowiedz przekonująco na te pytania tak jakby naprawdę były zadane.

3. Oceń i przećwicz lepsze odpowiedzi na najtrudniejsze pytania.

Popatrzmy jak osiągnąć najlepszy efekt:

1. Stwórz zespół co najmniej trzech zaufanych współpracowników i razem zbudujcie listę najtrudniejszych pytań. NIE rób tego sam. Im więcej osób będzie pracować nad tą listą, tym lepiej. Podobnie jak jubilerzy w poszukiwaniu skazy oglądają diament pod każdym kątem, przyjrzyj się swojej organizacji ze wszystkich perspektyw.

2. Zastanów się jakie najtrudniejsze pytania może Ci zadać opinia publiczna. Co ją niepokoi? Jak to może wpłynąć na życie ludzi? Jaka pierwsza myśl przyjdzie im do głowy, kiedy dowiedzą się o Twojej sytuacji? Zrób to mądrze. Może się okazać, że to, co jest istotne dla Ciebie i Twoich kolegów zupełnie nie zaprząta umysłu zwykłego obywatela.

3. Zastanów się jakie najtrudniejsze pytania mogą zadać dziennikarze. Media zawsze interesują się tym, co odbiega od normalności – stąd ich sceptycyzm i krytycyzm. Dziennikarz będzie szukać winy w Twoim zachowaniu i dopatrywać się słabych punktów w Twojej argumentacji bez względu na to jak pozytywnie starasz się opisać sytuację.

4. Jak sobie radzić z czarnym scenariuszem? W podstawowym przekazie umieść odpowiedzi na najtrudniejsze pytania. Dzięki temu dziennikarze będą uważniej słuchali tego, co mówisz. Podstawowy przekaz i odpowiedzi na najtrudniejsze pytania wzajemnie się uzupełniają i wzmacniają.

5. Jeżeli trudno Ci zbudować podstawowy przekaz, pozwól, aby określiły go odpowiedzi na najtrudniejsze pytania. Skoro – jak mówiłem – podstawowy przekaz powinien uwzględnić trudne pytania, odpowiedzi na te pytania pomogą sformatować treść przekazu.

Wracając do opisanego na początku przypadku, jestem przekonany, że zespołowa dyskusja, efektywna burza mózgów i więcej czasu pozwoliłyby klientowi przewidzieć zachowanie dziennikarza i uniknąć bolesnego zaskoczenia podczas porannej prasówki.

O co dziennikarze pytają w sytuacji kryzysowej

W ramach przygotowań do zarządzania komunikacją kryzysową planujesz opracować listę typowych pytań zadawanych przez media w kryzysie. Jakie to pytania?

"Ale nie mam pojęcia o co będą mnie pytać!"

Jeśli zastanowisz się nad tym zdaniem przez chwilę, przekonasz się, że rzeczywiście znasz te pytania – Twoja obawa wynika z tego, że nie chciałbyś, żeby niektóre z nich były zadane.

Dla osób, które nie miały kontaktu z mediami, strach przed dziennikarzami wynika z poczucia braku kontroli nad przebiegiem rozmowy. Czy będę w stanie odpowiedzieć na wszystkie pytania? Czy reporter nie chce mnie przedstawić w złym świetle? Jak to sprawdzić?

Najlepszą metodą przygotowania się do wywiadu jest zrozumienie potrzeb dziennikarza oraz opracowanie swoich odpowiedzi w sposób, który dziennikarz uznany za ciekawy, atrakcyjny i łatwy do wykorzystania.

Na naszych warsztatach medialnych tłumaczymy, że wywiad z dziennikarzem to sytuacja "pół na pół", w której masz 100% kontroli nad połową wywiadu. Nad tą ważniejszą i ciekawszą połową.

Dziennikarze lubią zadawać w kryzysie sześć rodzajów pytań (kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego, jak) odnoszących się do trzech szerokich tematów:

1. Co się stało?

2. Jaka była przyczyna?

3. Co to oznacza?

Te trzy ogólne pytania mogą służyć jako drogowskazy pokazujące kierunki szczegółowych pytań dotyczących każdego kryzysu:

1. Jak się pan/pani nazywa?

2. Jakie zajmuje pan/pani stanowisko?

3. Jaki jest pana/pani zakres obowiązków?

4. Jakie ma pan/pani kwalifikacje i doświadczenie zawodowe?

5. Co się wydarzyło?

6. Kiedy to się stało?

7. Gdzie to się stało?

8. Kto został poszkodowany?

9. Ile osób odniosło obrażenia?

10. Czy poszkodowani otrzymali pomoc?

11. Jak pewna jest ta informacja?

12. Czy sytuacja jest pod kontrolą?

13. Jak pewna jest informacja, że sytuacja jest opanowana?

14. Czy grozi jeszcze jakieś bezpośrednie niebezpieczeństwo?

15. Co robi się w związku z tym przykrym/tragicznym wydarzeniem?

16. Kto kieruje akcją?

17. Czego możemy spodziewać się w najbliższym czasie?

18. Co można poradzić ludziom w tej sytuacji?

19. Ile czasu zajmie powrót do normalności?

20. Czy poproszono o pomoc z zewnątrz?

21. Jaką pomoc zaoferowano z zewnątrz?

22. Jakie były reakcje na apel o pomoc z zewnątrz?

23. Jakie konkretnie powstały szkody i jakie obrażenia odnieśli poszkodowani?

24. Jak nazywają się poszkodowani?

25. Czy możemy z nimi porozmawiać?

26. Jak wielkie są szkody?

27. Jakie są jeszcze inne szkody?

28. Jak pewne są informacje o rodzaju i wielkości szkód?

29. Czy mogą pojawić się jeszcze jakieś komplikacje?

30. Czym zajmuje się pan/pani teraz?

31. Kto panu/pani pomaga i jaki jest podział obowiązków?

32. Dlaczego doszło do wypadku/katastrofy?

33. Jaka była bezpośrednia przyczyna?

34. Czy były jeszcze inne przyczyny?

35. Czy były jakieś sygnały ostrzegające o niebezpieczeństwie?

36. Dlaczego nie udało się tego uniknąć?

37. Jeżeli nie znamy w tej chwili dokładnej przyczyny, co mogło być tą przyczyną?

38. Kto doprowadził do tego przykrego/tragicznego wydarzenia?

39. Kto zawinił?

40. Czy można było tego uniknąć?

41. Czy osoby zajmujące się opanowaniem sytuacji działają profesjonalnie i skutecznie?

42. Kiedy pan/pani dowiedział/a się o tym, co się wydarzyło?

43. Jaka była pana/pani pierwsza myśl?

44. Jaka była pana/pani pierwsza reakcja?

45. Jaka była pana/pani pierwsza decyzja?

46. Kiedy rozpoczęto akcję ratowniczą?

47. Kto prowadzi postępowanie wyjaśniające/dochodzenie/śledztwo?

48. Jakie będą działania po zakończeniu postępowania wyjaśniającego/dochodzenia/śledztwa?

49. Co ustalono do tej pory?

50. Dlaczego nie zrobiono więcej, aby zapobiec temu przykremu/tragicznemu wydarzeniu?

51. Jakie jest pana/pani osobiste zdanie na ten temat?

52. Co pan/pani mówi na ten temat swojej rodzinie?

53. Czy wszystkie osoby zaangażowane w niesienie pomocy zgodnie współpracują?

54. Czy ludzie zachowują się stosownie do okoliczności?

55. Jakie przepisy regulują zachowanie w takich sytuacjach?

56. Czy doszło do złamania prawa/przepisów/procedur?

57. Jak pewne są informacje dotyczące obowiązujących przepisów prawnych?

58. Czy ktoś popełnił jakieś błędy?

59. Czy jest pan/pani pewny/a, że to były błędy?

60. Czy powiedział/a pan/pani nam wszystko co pan/pani wie?

61. Czego pan/pani nam nie powiedział/a?

62. Jaki wpływ będzie miało to wydarzenie na ludzi, którzy odczuli jego skutki?

63. Jakie już podjęto środki zaradcze?

64. Czy bierze pan/pani pełną odpowiedzialność za to, co się stało?

65. Czy podobne wydarzenie miało miejsce w przeszłości?

66. Czy takie wydarzenie może powtórzyć się w innym miejscu?

67. Jaki jest najgorszy scenariusz rozwoju wypadków?

68. Jakie wyciągnięto wnioski?

69. Co zmieniono w funkcjonowaniu organizacji?

70. Co można zrobić, aby to się już nie powtórzyło?

71. Co chciałby/aby pan/pani teraz powiedzieć wszystkim poszkodowanym i ich rodzinom?

72. Czy jest jeszcze jakieś zagrożenie?

73. Czy wszyscy mogą czuć się bezpiecznie?

74. Czy opinia publiczna lub pracownicy powinni liczyć się z jakimiś niedogodnościami? Jak długo?

75. Ile będzie kosztować usunięcie szkód?

76. Czy jest pan/pani gotowy/a pokryć wszystkie koszty i czy ma pan/pani na to pieniądze?

77. Czy ktoś jeszcze będzie zaangażowany finansowo w pokrycie strat i naprawę szkód?

78. Kiedy poznamy więcej szczegółów?

79. Jakie kroki są podejmowane, aby wykluczyć powtórzenie się takiego wydarzenia?

80. Jaka płynie z tego nauka?

81. Czy można w jednym zdaniu streścić co się wydarzyło?

82. Czy jest jeszcze coś o czym chciałby/aby pan/pani powiedzieć?

Konkluzja

Wywiady medialne powinny dawać korzyści obydwu stronom. Dziennikarze poznają fakty, opinie i eksperckie analizy, a ich rozmówcy otrzymują możliwość komunikowania się z czytelnikami, słuchaczami lub widzami.

Na szkoleniach medialnych nie powinno uczyć się strachu przed dziennikarzami, ale kontroli nad nimi.

Wywiad dla mediów w sytuacji kryzysowej

Tragedie dotykają wszystkich – dobrych i złych ludzi. Najgorszy jest brak przygotowania i to jak ten brak wpływa na Twój wizerunek i reputację w przekazach medialnych.

Jako społeczeństwo wierzymy, że prawdziwy charakter człowieka ujawnia się w sytuacji stresowej. To samo dotyczy firm, instytucji i organizacji.

To jak kryzys jest zarządzany jest w ocenie mediów i opinii publicznej co najmniej równie ważne jak to dlaczego do niego doszło. Jeżeli rozwiązaniu problemu towarzyszy efektywna komunikacja, kryzys może okazać się paradoksalnie czynnikiem wzmacniającym, a nie osłabiającym firmę, instytucję lub organizację.

Kryzys w głowie

Kryzys to zdarzenie, zjawisko, oskarżenie lub zbieg okoliczności, które zagrażają dobremu imieniu, reputacji lub przetrwaniu jednostki lub organizacji. A to znaczy, że kryzys nie musi realnie istnieć.

Wystarczy, że kryzys zaistnieje w świadomości opinii publicznej. Przykład? Fałszywa plotka może wywołać konkretne i szkodliwe zachowania. Jesteś oceniany, krytykowany i atakowany, mimo że wszystko zaczęło się od kłamstwa, konfabulacji i zmyślenia.

Sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej kiedy ujawniają się inne ofiary kryzysu, których opis sytuacji różni się od Twojego.

Nawet mając plan komunikacji kryzysowej nie możesz mieć pewności, że jesteś odpowiednio przygotowany bez odpowiedzi na pytanie: "Czy wiemy na 100% jak zachować się w czasie wywiadu dla mediów?" Jeżeli odpowiedź jest negatywna, szykujesz sobie dodatkowy kryzys komunikacyjny.

Kontakty z mediami w sytuacji kryzysowej

Aby dobrze radzić sobie z wywiadami dla mediów, każda osoba zaangażowana w realizację planu komunikacji kryzysowej musi zrozumieć podstawowe zasady kontaktu z dziennikarzami.

Oto zestaw sprawdzonych wskazówek co robić kiedy dziennikarz prosi o wywiad:

I. Przed wywiadem:

1. zapytaj kto przeprowadzi wywiad,

2. zapytaj o temat wywiadu,

3. jeżeli uznasz, że nie jesteś właściwą osobą do udzielenia wywiadu, powiedz kto będzie lepszy i dlaczego,

4. zapytaj o format wywiadu i czas trwania,

5. jeżeli wywiad będzie nagrany, zapytaj o termin nagrania,

6. zapytaj z kim jeszcze będą przeprowadzone wywiady, kto wystąpi przed Tobą i kto po Tobie,

7. zapytaj co reporter wie na temat, którego dotyczy planowany wywiad,

8. poproś o przykładowe pytania,

9. zapytaj czy możesz dostarczyć dodatkowe informacje (dokumenty, raporty, analizy),

10. przygotuj się i przećwicz odpowiedzi.

Nie:

11. mów kto jest Twoim ulubionym dziennikarzem,

12. proś z góry o listę wszystkich pytań,

13. nalegaj, żeby nie poruszać niewygodnych kwestii,

14. żądaj wykluczenia z wywiadu komentarzy Twojego oponenta,

15. oczekuj, że wywiad będzie łatwy.

II. Podczas wywiadu:

1. w pierwszym zdaniu przedstaw swoje główne tezy,

2. bądź otwarty i dokładny,

3. trzymaj się kluczowych komunikatów,

4. zaczynaj od konkluzji, potem podaj uzasadnienie,

5. przyznaj się jeśli czegoś nie wiesz i powiedz kiedy to sprawdzisz,

6. skup się na faktach,

7. jeżeli nie możesz o czymś powiedzieć, wytłumacz dlaczego,

8. koryguj błędy na bieżąco.

Nie:

9. kłam,

10. udzielaj dwuznacznych odpowiedzi,

11. wdawaj się w negatywne spekulacje,

12. zgaduj,

13. zakładaj, że fakty same się obronią,

14. mów, "Bez komentarza.",

15. żądaj usunięcia z tekstu słów, które powiedziałeś.

III. Po wywiadzie:

1. pamiętaj, że wszystko co jeszcze powiesz może być wykorzystane przez dziennikarza,

2. pomagaj w zdobyciu dodatkowych informacji,

3. dostarcz dodatkowe materiały w umówionym terminie,

4. przeczytaj artykuł w gazecie, obejrzyj wywiad w telewizji,

5. zadzwoń do reportera i grzecznie sprostuj istotne nieścisłości,

6. zadzwoń do reportera jeżeli uznasz, że materiał był rzetelny i ciekawy.

Nie:

7. odmawiaj dodatkowych wyjaśnień,

8. pytaj, "Jak wypadłem?",

9. proś o zapoznanie się z gotowym tekstem przed publikacją czy zmontowanym materiałem przed emisją,

10. skarż się od razu szefowi reportera.

Na naszych warsztatach medialnych stosujemy 3-etapowe podejście służące opracowaniu i przećwiczeniu podstawowych treści wypowiedzi:

Etap I: Zbierz zespół współpracowników, którzy umieją myśleć jak reporterzy. Przygotujcie listę co najmniej 20 pytań, które mogą zadać media. Ważne, aby na tej liście znalazły się najtrudniejsze pytania (wiem, że modlisz się, żeby nikt o to nie pytał). Dlaczego? Ponieważ dziennikarze na pewno zadadzą te niewygodne pytania.

Etap II: Przygotuj podstawowe komunikaty korzystając z listy sprawdzonych wskazówek:

1. Potwierdź istnienie problemu.

2. Weź odpowiedzialność za rozwiązanie.

3. Nie ukrywaj faktów.

4. Przedstaw swoje oczekiwania.

5. Podaj terminy przekazania dodatkowych informacji.

6. Skup się na przyszłości.

7. Przeproś jeżeli to poprawi ocenę tego, co zrobiłeś.

Etap III: Podczas symulowanych i nagrywanych na video wywiadów przećwicz przygotowane odpowiedzi. Oglądając nagranie zwracaj uwagę nie tylko na słowa, ale także na język ciała. Czy to, co mówisz brzmi naturalnie, prawdziwie i wiarygodnie? Większość ludzi nie potrafi ukrywać emocji i kryzys nie jest najlepszym momentem, aby się o tym przekonać.

Konkluzja

Kontakty z mediami w sytuacji kryzysowej nie zawsze są walką o przetrwanie. Niektóre firmy, instytucje i organizacje radzą sobie z tym tak dobrze, że właśnie dzięki komunikacji kryzysowej zdobywają szacunek dziennikarzy i opinii publicznej.